【海外論文を読む】Digital Transformation Strategies
日本におけるDXについて情報を集めたが気になったので海外ではどう語られているかを読んでみた、Google Scholarで一番上に出た記事をとりあえず読んでみた。
レガシー問題への言及はなかったものの、トップのコミットメントやVISION、既存の従業員のITリテラシーの引き上げ、現場の抵抗など日本における課題と共通項も見られた、2015年の論文なのでそうした点にこのタイミングで気づいているのは早いのかもしれないが、、、
Digital Transformation Strategies | SpringerLink
メモとして内容を残すけど、英語はあまり得意でもなく誤訳があってもあしからず。
# 1.背景
これまで、ITと言うとインフラに特化したり、業務まで入り込んでいなかったこともあったけど、DXは、企業のVISIONや企業の文化、オペレーションなど聖域なく変革を求める。さらに、DX戦略というのは、業務戦略・部門戦略を包括し企業戦略と同期していくものである。この研究ではそのガイドラインとなる様なものを作りたく研究を行った。
# 2.Digital Transformation Strategiesの2つの目的
ケーススタディや文献分析の結果、DX戦略には4つの要素とフレームワークを定義することにした。
## 2.1 DX戦略の4要素
4要素は以下である。
価値創造の変革
財政面
1. 業界への新たなスタンダードを自ら構築する
2. 他社が作ってくれたものを後追いする
1に関しては競争力の向上につながるものの、リスクが高くかつ高いITスキルが企業全体に求められる【ここから新たなSaaSやISVが生まれるんだろうなぁ】
### 価値創造の変革
今までのビジネスモデルや、Valueチェーンに変革をもたらす。これまでの商品・サービスを拡充していく可能性もあり新たな競争力を獲得する一因にもなるが、こうした価値創造の変革はこれまでのオペレーションや強みにも変革が起こるため抵抗感も強い。
### 構造改革
デジタルによって業務や求められるスキルが変わるため、組織自体を変えていく必要がある
### 財政面
既存ビジネスが縮退する様な危機的なニーズがないと、経営者も投資ができない。既存ビジネスの危うさがましてきた時こそDXの実施するタイミングなのかもしれない。【日本だと、茹でガエル現象が起こりニッチもサッチも行かなってから始めている感じがするので、危機が見えたらGOくらいな感じがいいと思う】
## 2.2. DX戦略の遂行について
デジタルトランスフォーメーションは複雑で継続的な仕事、十分かつ明確な責任が割り当てられる必要がある。
中途半端にやれば業務遂行の困難やスコープの未達成が起こるだろう企業はオペレーショナルなDXを推進する人は十分な権限を与えられ、その業務が彼らのインセンティブとも紐づくように保障する必要がある
現在まで、どのシニアマネージャーがDXに責任を持つのかは明確にはされていない。
候補者には現場のマネージャーやCDOも含まれる。
会社全体にわたるトランスフォーメーションは各部門からの抵抗も想定されるため、デジタルトランスフォーメーションは長い期間がかかる、特に初期にはtopマネジメントからのサポートが必要である。そうした抵抗に対処するため、トランスフォーメーションのリーダーシップには様々なステークホルダーを巻き込めねばならない
一方で、初期段階から実装段階必要であればさらなるトランスフォーメーションの段階で十分なスタッフも必要である
デジタル技術の拡散は迅速に変化しているので、DX戦略には不確定要素が多い、したがって、DX戦略は継続的に再評価される必要がある。
初期のアクションが期待とずれていないか確認するためにも、明確な手順に基づき、再評価される必要があるのだ
再評価の期間だけでなく、正しかろうアクションが行われているのか進捗状況の手順、評価指標も定義する必要がある。
そうしたメソッドはマネジメントの信憑性の保証やバイアスの排除に重要になる
# 3.さらなる研究機会
DX戦略の基礎はすでに存在しているが、さらに多くの研究テーマはありそれを三つに分けて話したい
## 3.1DX戦略成功の要素
DX戦略フレームワークは4要素とともに重要である。
次なる研究では、4要素に属するような、本質的な共通項を見つける必要がある
経験的な知見はDX戦略を業界に跨いで、比較し共通項や違いを見つけるのに役に立つ
大きな疑問としては、各企業がどこまでdigitaizationをやればいいのかということである、技術活用の広がりが常に良いというわけではないので。
さらなる研究は業界、企業規模、コアプロダクツに応じてどんな影響の違いが出るかを分析することである。同様にBtoBか、BtoCなどの違いも検討の視野に入る。
さらにDXはDXを起こすというスキルだけでなく通常業務においてもスキルチェンジが求められる。
テクノロジー知識がないもしくはそうした知識をつけることもできない社員がいる中で高いスキルを持った社員を見つけ出すことは困難である。
テクノロジー知見をもつ社員を評価し、さらにそうでない社員のトレーニングを施すガイダンスとしても役に立つはずだ
## 3.2進め方と責任
限られた経験的な証拠しかないために、DX戦略の実装と再評価に曖昧さが残る、そしてこの状況は技術進化の速さとそれに応じたDX戦略の調整の必要性もあいなり、増強されてしまう
この状況というのはDX戦略の継続的な改善を行うための進め方の具体的な推奨が求められる、例えばどうやって技術的発展を追いかけ評価するか、どうやって社内のコントロールが効く環境でそれを試すか？などの方法論が求められる。
ほかの主要的命題には、DX戦略の希望的拡張と、いっときのアクションが成功したと評価できるDX戦略プロジェクトの粒度が必要となる
進め方の定義に付け加えるなら、CDOの役割と責任を定めるために、さらなる知見が必要である。ボーダレスで広い範囲を持つが故に、なんでもCDOになってしまう恐れがある。
研究ではCDOの必要性を分析し、その新しい役割のガイドラインを定義すべきである
## 3.3 企業におけるDX戦略の統合について
DX戦略は企業の多くの分野に関わるため、しかしながらIT戦略と他の戦略を統合することは難しさもありともすれば、机上の空論になってしまう。DX戦略にとって近年話題になっているのは、実践的な取り組みに基づいたデータである。
DX戦略は様々な戦略にも影響を与えるからこそ、努力が必要なのだ。企業内の共通のゴールや他部署の戦略とも同期させ、様々な人が参加出来る取り組みにするため、研究ではこうした企業内の取り組みを構成づけさせる必要がある。
【まとめてみた】DX 推進ガイドライン
今回はDXレポート ～ITシステム「2025年の崖」克服とDXの本格的な展開～でも言及されていた以下のガイドラインについて、読みまとめてみた。
https://www.meti.go.jp/press/2018/12/20181212004/20181212004-1.pdf
ちなみに、DXレポートのまとめは前回のブログでも取り上げている
ざっと読んだ感じ抽象的になりすぎており、ここから実際のアクションに移れる内容か大変微妙な内容だった、ただ体制や仕組みに重きを置かれている点などはインスピレーションを受けた点もあり今後資料などにまとめていきたい。
1.初めに
現在、デジタルディラプションによるビジネスモデルの刷新が起こっている。競争力維持のため、DXを各企業が進めようとしているがPoCで終わってしまっている。既存システムが老朽化・複雑化・ブラックボックス化する中ではデータを十分に活用しきれず効果が限定的にもなっている。一方で既存システムの刷新はビジネスプロセスの刷新も意味し現場の抵抗感も強くいかに実行するかが課題になっている。 この現状を踏まえ経産省は「デジタルトランスフォーメ ーションに向けた研究会」を設置し、報告書をまとめた、本書はその報告書で言及した、DXを実現していく上でのアプローチとアクションをまとめたガイドラインである。 本ガイドラインは以下を目的として作成されている
- DXの基盤となるITシステム構築の上で経営者が抑える事項の明確化
- 取締役会・株主によるDX進捗具合のチェック素材としての活用
また本ガイドラインは以下の二要素より構成される
- DX 推進のための経営のあり方、仕組み
- DX を実 現する上で基盤となる IT システムの構築
報告書で言及していた、既存システムの「「見える化」指標と診断スキームの構築」の作成についても本ガイドラインを踏まえて行う。
2.『デジタルトランスフォーメーションを推進するためのガイドライン』
（１）DX 推進のための経営のあり方、仕組み
DX推進ための経営のあり方についてまとめる
1. 経営戦略・ビジョンの提示
自社のどの事業分野で新たな価値（新ビジネス創出・即時性・コスト削減等）を生み出すことを目指すか、そのためにどのようなビジネスモデルを構築するかのVISIONを描く 失敗ケース：AIを使って何かやれなどの部下への丸投げは御法度
2. 経営トップのコミットメント
DX推進にあたり、ビジネスプロセス、企業文化、風土の変化にも手をつけないといけないが現場からの抵抗にも果敢に取り組む必要がある
3. DX推進のための体制整備
経営戦略やビジョンと紐づけられた形で、デジタル技術を活用したビジネスモデルを構築する取り組みについて新しい挑戦を促し、継続できる体制を作るべきである
- 1．マインドセット：DXに適した、積極的な挑戦
- 仮設検証の繰り返しプロセスが確立できている
- 仮説検証の繰り返しプロセスをスピーディーに実行できる
- 実行して目的を満たすかどうかを評価する仕組みになっている
- 2．推進・サポート体制：
- 経営戦略やビジョンの実現を元に、各事業部のデータやデジタル技術の活用を支援する必要な体制が整えられているか
- 3．人材：DXの実行のために必要な人材の育成・確保に向けた取り組みが行われているか？
- DX推進部門におけるデジタル技術やデータ活用に精通した人材の育成・取り組み
- 各事業部門におきて業務内容を精通し、デジタルで何ができるかを理解すること
- 4．投資などの意思決定のあり方 以下の３点に気を付ける
- 5．DXにより実現すべきもの:
- スピーディーな変化への対応力 ビジネスモデルの変革が、経営方針転換やグローバル展開等へのスピーディーな対応 を可能とするものになっているか。
（2）DXを実現する上で基盤となるITシステムの構築
体制・仕組み
- 経営戦略・ビジョンと合致した、全体最適なITシステム構築のための体制
- 先行事例では経営レベル、事業部門、DX推進部門、情報非ステム部門からなる少人数のチームでトップダウンで変革に取り組む事例あり
- 全社的なITシステムの構築に向けたガバナンス
- 事業部門の個別最適解を防ぐような仕組みを作る
- ユーザ企業がわでITシステムの企画・要件定義を行う
- 事業部門のオーナーシップと要件定義能力
- 各事業部門がDXで実現したい事業企画・業務企画をみずら明確にし、要件定義まで含め行う
実行プロセス
- IT資産の現状を分析・評価
- IT資産の仕分けと次期ITシステムのプランニング
- 自社のビジネス環境を踏まえたシステム環境を目指す
- 全社最適・システム間連携を踏まえる
- 競争領域ではない業務に関しては標準パッケージなどを利用する
- 経営環境の変化に対して廃棄すべきシステムは廃棄する
- 全体として技術負債の低減を行う
- 刷新後のITシステム
- 刷新後のシステム自体がレガシー化しないように、新たなデジタル技術が導入されやすい形にすべき。またITシステムができたことで評価するのではなく、システムによるビジネス的な価値で評価すべきである
【まとめてみた】D X デジタルトランスフォーメーション レポート ～IT システム「2025 年の崖」の克服と DX の本格的な展開〜
経済産業省における研究会で「デジタルトランスフォーメーションに向けた研究会」というのがあるそこで以下のレポートが公開された、2年前と若干古いがそれを今更よみまとめてみる。正直長いが内容としてはかなりいいあとで超訳◯◯みたいな資料でまとめてみたい。 ↓まとめて見た↓
D X デジタルトランスフォーメーション レポート ～IT システム「2025 年の崖」の克服と DX の本格的な展開〜 https://www.meti.go.jp/shingikai/mono_info_service/digital_transformation/pdf/20180907_03.pdf
ちなみに【】は読んでいる現在での私の率直な感想・疑問である。読んでいて解決された部分もあるが疑問に残っている部分もあるので今後対応したい。
- 1.検討背景の背景とスコープ
- 2.DXの推進に関する現状と課題
- 3. 対応策の検討
- 4 今後の検討の方向性
- 5 終わりに
1.検討背景の背景とスコープ
デジタル技術による新たなるビジネスモデルが展開され、既存プレイヤーがディスラプトされる現状がある。 既存プレイヤー達もDXを進めようとPOC(価値検証)はするがデジタル変革につながっていない。 その課題として経営戦略の方向性や既存システムの老朽化があげられる。 特に既存システムに関しては以下のような問題がある
- 老朽化によるブラックボックス化によりデータ活用の限定的になっている
- 既存システム刷新による現場からの抵抗
- 既存システム運用、保守に資金が流れすぎ投資できない
これらを放置していた場合、既存システムはますます運用・保守コストが高騰し技術負債が増大、人材は枯渇しセキュリティ上のリスクも高まる。 本書ではDXを実現していく上でのITシステムの現場・課題を整理し実行する上での経営戦略・体制・企業内の仕組みの構築について議論した。
2.DXの推進に関する現状と課題
2.1DXを実行する上での経営戦略における現状と課題
DX実行には新たなデジタル技術を活用してどのようにビジネスを変革していくかの経営戦略そのものが不可欠である 戦略がないと「AIで何かやれ」と経営者が言っておしまいになるパターンで終わることが多い。
2.2既存システムの現状と課題
2.2.1DX の足かせとなっている既存システム
DX実行するには環境の激変に対して、ITシステムが柔軟かつスピーディーになる必要がある【柔軟かつスピーディーとは？→のちに出てるマイクロサービスのことか。。。】 約８割の企業が「レガシーシステム」を抱えていて、７割が「レガシーシステム」がデジタル化の足かせになっている【it投資が少ないからか？】 レガシーが足かせになる理由は「ドキュメントが整備されていない」「データ連携が困難」「影響が多岐に渡るため試験に時間を要する」など技術面の老朽化、システムの肥大化・複雑化ブラックボックス化が問題 DXのためには既存システムがデータを最大限活用できるように見直ししていくことが重要。
2.2.2 既存システムの問題点
レガシー問題の本質は、ブラックボックス化、自分の手で修復できない、これは古いテクノロジーを利用している技術面だけでなくマネジメントの問題でもある、マネジメントが行き届かずこまめなアップデートを行えていない 日本では初期のITシステムは作業の自動化が目的、ベンダーが一括受注するためウォーターフォール型となった。【一括受注→要件定義などもまるなげだから？】 米国も当初は同じだったが、1980年大の全米航空管制システムの再開発時に莫大な損失を生み、失敗を学ぶ、根本的な見直しがおこった。 逆に日本では大した問題が起こらず、その体制が温存、ベンダーと企業の契約の曖昧さも残り見直しに至らないままとなった。 当時要件定義していた世代もいなくなり、その後のシステム変更もないため要件定義自体ができなくなっている、動いているならそのままでと放置しされている
2.2.3 既存システムの問題点の背景
日本は世界に先駆けてシステム化した、この時に事業部ごとに最適化したため、それが今の情報システムが全社的なデータを活用することを阻んでいる。【80年代から90年代はit投資が多かった？】 諸外国は社内エンジニアが小規模にメンテナンスを繰り返す細やかなアップデートが可能、そして、ノウハウが残る。 一方日本は受託開発が主流、ユーザー企業にノウハウが残らない、ウォータフォールで開発が行われることが多く要求仕様を整理・調達し契約を結びとなり非常に時間がかかる。 また、終身雇用が前提の日本企業は企業内にノウハウを形式知化するメリットが少ない上に、2007年問題（団塊の世代の大量退職）などにより既にノウハウを持っていた人材がいなくなり、ブラックスボックス化している可能性がある。 さらにスクラッチ開発が好きでカスタマイズが好きであり、そのために独自メンテナンスの必要がありお金が高くなっていく、システム改修が複雑になる一因でもあった。
2.2.4 既存システムの問題の難解さ
レガシー問題は潜在的である、ハードやソフトウェアの維持限界がこない限り問題の重要性が顕在化しないため、長期かつ手戻りの可能性もあるシステム刷新にインセンティブが生じない またレガシー問題はベンダーも発見できない、ユーザー企業の自覚がない事が多く改修時に問題が発覚して赤字にもなりやすい、訴訟にもなりやすいため旨味がないことが多いまた複数ベンダーが入っているためシステム全体を俯瞰できない モダナイゼーションは自社の経営陣の理解を得にくい、さらに費用はかかるが以前のものより使い勝手が悪くなることがある
2.2.5 既存システムの運用・保守に割かれてしまう資金・人材
日本のIT投資の80%は現行のビジネスシステムの保守運用、米国のように多くの攻めのシステム投資をしているわけではない 長期的な保守運用は費用を高騰化する、つまり技術負債となっている【保守できる人が少なくなり単価が上がる？】 短期的なシステム開発の足かせ、短期的なシステム開発開発とはリリース時点では最善の仕様技術の採用、でも期限やコスト制約の中で取り込むべき機能が取り込めていない、リリース当時は最新だがその後のアップデートを取り込めていない
2.3ユーザー企業における経営層・各部門・人材の課題
2.3.1 経営層の危機意識とコミットにおける課題
DXの成功のタネは経営層の強いコミット、全体最適や、標準化を求めるため各部門にも変革を強制する必要がある、トップダウンの強い指令が必要 米国では取締役会の評価が標準かされており、全米取締役協会のガイドラインを守る必要がある、その中にitシステム・サイバーセキュリティとのガイドラインも含まれておりそれを理解しCIOに丸投げせず実行できるCEOでないと価値が問われる、将来のビジョンを示すモチベーションになる日本のCEOは果たしてコミットできているのか？
2.3.2 CIO や情報システム部門における課題
CIO米国は開発の主導はCIO失敗も含め全てCIOのせい、責任転嫁できないのでベンダーを客観的に選ぶ 日本のCIOはベンダー企業のせいにする、要求仕様や指示に抜け漏れがあっても、ベンダーの選び方も付き合いとかになりがち CI Oの意識が低い
2.3.3 事業部門と情報システム部門役割分担
事業部門と情シス部門の役割分担も重要、本来はシステム開発はビジネスがうまく行ったかどうかで評価されるべきそのためには、事業部門に関してはプロジェクトのオーナーシップを持って仕様決定、受け入れテストを実施していくことが重要 事業部門と情シス部門でのコミュニケーションがない場合も多い、結果競争力向上につながらない
2.3.4 ユーザ企業における IT 人材の不足
IT人材の不足が深刻、以下のような2種類の人材が必要
- 業務システムと周辺システムの関係を明確化して将来のあるべきシステムのビジョンを描く
- ビジネス上どんな脅威に晒されているかを分析しそれに対して新しいデジタル技術で何ができるかを企画できる人材
老朽化したシステムの人材の確保、若手がこうした仕事につくと辞めがちその確保は問題【寧ろ老朽化したシステムの刷新に触れるべきでは結局新たなIT人材が取れなくなるかもしれない失うだけ→あとでそう言及されてる】 IT人材の7割以上がベンダーに所属する日本、IT人材の確保と教育が必要
2.4 ユーザー企業とベンダー企業との関係
2.4.1 ユーザ企業からベンダー企業への丸投げ
要件定義から請負契約する日本、そもそも何を開発するか自体決めてもらっているようなもの、これが常態化するとアジャイルのようなユーザー企業もコミットメントを求められる開発方法も難しい 要件の詳細はベンダーと一緒に作るとしても要件の確定はユーザー企業がすべき
2.4.2ユーザ企業とベンダー企業の責任関係
ユーザー企業はベンダー企業に業務委託するケースがほとんどで、請負契約や準委任契約が適用される。契約の前提として、ユーザー・ベンダー関の責任、役割分担を明確化する必要がある。 だが以下の問題から、明確化されていないことが多い
- 現行システムの肥大、複雑性を把握せず、仕様が不明確なまま、現行機能保証という条件で発注
- 情シス部門と事業部門、経営企画部門の連携がなく要件が不明確
結果として、テスト工程で手戻りが発生しコストが無駄に、不明確さが災いし互いに責任転嫁し、紛争、訴訟へ ベンダー企業がユーザー企業のことを理解しているという前提がこの問題をひきおこしている。【事実理解しているベンダーも多いと思うが、その前提に立っては行けないということだと思う】
2.4.3 アジャイル開発における契約関係上のリスク
DX実行の上でアジャイルのような開発形態が求められることがあるが契約形態が整っていない
- 請負契約は完成物責任があり仕様が不明確なまま開発が難しい
- 準委任契約は完成物責任がなくユーザー企業が不安
またユーザー企業のアジャイル開発の理解が低い場合、全く要求、仕様をまとめずプロダクトのオーナーシップの責任まで放棄してしまうことになりかねない
2.5情報サービス産業の抱える課題
2.5.1 情報サービス産業の概観
ベンダー企業は実質ユーザー企業組織の一部を構成。
- 情報サービス産業は、企業数２７,３７５、全売上高２５兆円、従業員数９７万人の産業となっている。
- 単に技術者を提供するだけではなく、顧客プロジェクトの規模の変化に対応すべく顧客側の人件費の変動費化に貢献している。これは欧米においてユーザ企業側が人員を確保している構図と逆になっている。
- 顧客の代わりにリスクを請け負う受託契約という形態も他国には見られない特殊なものとなっている。
2.5.2グローバル・クラウドの成長
情報システム産業の成長性はわずかだが、パブリッククラウドのグローバルプレイヤーは数十%〜100%の成長を継続、周辺のSI費も合わせると、情報サービス産業の5%にあたる経済規模
メガクラウドはITシステム構築に必要なほとんどの機能を提供し、個別開発を圧縮。IT投資効率を高める
- システム構築に必要な機能を個別調達していた時よりもコストは削減され機能適用は迅速化システムの競争力は高まる
- 基盤ソフトウェアはIaas.アプリケーションはSAPなどに標準化、投資効率は高まる
【言いたいことわかるがちょっとピンとこない】
クラウド型データセンターの普及はユーザー企業におけるサーバー設置や調整作業が不要となり従来のシステム開発を変える
2.5.3ベンダー企業における人員の逼迫、スキルシフトの必要性
以下の構造的な問題からDX人材の確保は難しい
- 雇用不足は常態化し、かつ拡大化している
- IoT,BD,AIなどの新技術の経験を積む実務の場がない
またスキルシフトも必要である、これまでの業務上の重要なデータを蓄積・管理していたシステム（SoR = System of Records）だけでなく顧客のニーズ、行動パターンに柔軟に対応するシステム（SoE = Systems of Engagement）の開発まで求められる そのためのスキルセットは以下であろう
- 要件変更を前提としたアジャイル開発の活用
- システムを機能ごとに分割し短いサイクルでリリース
- API/WEB APIベースのモジュール化されたサービスの利用により、コストとリスクの圧縮【これはSAASとかの利用も前提かな？】
デジタル技術を使いユーザーに価値を提供する人材を生み出し、安価なIT人材という現状から脱却すべきである
2.5.4 ビジネスモデルの転換の必要性
ベンダー企業のこれまでの受託事業のモデルは、大型開発の一巡、企業統合による情報資産の共有、クラウド化により規模は縮小傾向にある。 この意味でユーザー企業同様、ベンダー企業も単独で取り組めない課題に直面している、両者の新たな関係性を模索する必要がある。ベンダー企業は新しいビジネスを顧客と一緒に考えるパートナーへの転換などが求められている。 しかし既存のシステム保守運用に投資が向いてしまい、新たな方向性にシフトできていない現状では、新たなデジタル技術を駆使する人材が流出し早晩競争力を失う。
2.6 DXを推進しない場合の影響
2.6.1 既存システムの残存リスク
既存システムの運用、メンテナンスは年々コストが増大、全貌を知る社員が高齢化、退職により更新リスクも高まる。 ハードウェア、ソフトウェア共にメーカーのビジネス状況悪化により製品からの撤退が起こる可能性もある。ユーザー企業からすれば外部圧力によりシステムの再構築、コスト上昇、サービスレベル低下に見込まれる可能性がある。
2.6.2 既存ITシステムの崖(2025年の崖)ー12兆円/年の損失ー
複雑化・老朽化・ブラックボックス化した既存システムが残存した場合、経済損失は2025年以降、最大12兆円/年 現在の3倍※となる このままであれば ユーザー企業はデジタル競争の敗者となる可能性があり、また業務基盤そのものの維持・継承が困難となる。 ベンダー企業は既存システムの運用・保守にリソースを割かざるを得ず成長領域手が出せない、さらに現在の人月商売から脱却できないと想定される。
※の根拠
EMCジャパン株式会社の調査をもとにした独立行政法人情報処理推進機構（2016年2月公開、2018年3月更新）がまとめによると 2014年1年間の損失額は国内全体で約4.96兆円。 日系BP社「日系コンピュータ2017.8.3」によると、2010年代のシステムダウンの原因別割合として、 1.セキュリティ29.1% 2.ソフトの不具合 23.1% 3.性能・容量不足 7.7% 4.人的ミス18.8% 5.ハードの故障・不慮の事故19.7% レガシーシステムに起因している可能性があるのは4以外、合計79.6%これらを踏まえて現段階での損失は4.96兆円×79.6%=約4兆円/年 また、日本情報システム・ユーザー協会「企業IT動向調査報告書2016」によると基幹システムが何年前から稼働しているかの調査によると ・21年以上前から稼働 20% ・11年から20年稼働 40% このまま10年後（2025年）を向かえると21年以上稼働しているシステムは60%以上になる、すると現状の3倍程度と想定でき、12兆円／年となる【この算出方法でいいのか？】
3. 対応策の検討
3.1 「DXシステムガイドライン」の策定
ガイドラインを策定する
必要性
DX実行にあたってデータ利活用がきもだか、既存システムが部署最適化されすぎサイロ化横断的なデータ活用ができない 、AI・IoT・ビッグデータなど先端技術を入れても効果は限定的 既存システムの見直しが不可欠であるが、経営層・事業部門・情報システム部門のあるべき役割について十分な理解が浸透してない。 認識を合わせる、共通言語としてガイドラインを提示する。
対応策
ガイドラインの目的
- 経営者が抑えることを明確化
- 取締役会メンバーや株主がDXの取り組みをチェクする上で活用できる物にする
DXの経営戦略における位置づけと技術活用、レガシーシステム刷新の適切な体制・仕組み、実行プロセスを盛り込む
3.2「見える化」指標、診断スキームの構築
ユーザー企業が自社のITシステムの内容を正確に把握するための「見える化」指標と診断スキームを構築する
必要性
コストや時間の問題以前に、自社の情報資産が正確に把握できてないがゆえに、どこに課題があり、どう構築していけばいいか分からず、既存システムの刷新できていない。 既存システムを放置した場合、運用、保守のコストが上昇し技術負債化、DX化もできないという問題を経営層が適切に認識できているとは言えない。 経営者が課題を認識し、既存システムを刷新を決断できるためにも非常に重要である。 また既にベンダー企業、コンサル企業でこうした見える化はされているが指標が統一されておらずユーザー企業が比較できないと、他社調査をもとにした依頼を受けられないという問題がある。さらに各社個別の基準はユーザー企業から見れば各ベンダーが有利になるようにしているのではないかという不安感もある。 その解決のために統一的な評価指標が必要である
対応策
1.評価指標の策定 1-1指標は以下の3つ
- 技術負債の対象と度合い、IT成熟度やデータの利活用状況などITシステムの現状
- DX実現のためのITシステム構築における体制・仕組みの状況
- DX実現のためのITシステム構築における実行プロセスの状況
1-2簡易な形で統一的に情報資産を見える化する指標とする 1-3経営トップが経営課題として認識できる指標とする 1-4指標がアクションとつながるよう、項目ごとに数段階のレベルを設定到達度合いに応じてレベルづけを行う
2.診断スキームの構築 中立的な組織として診断を行う。診断ノウハウなどはスキルセットとしてまとめ担い手を増やす。 人材はベンダー企業、ユーザー企業の情報システム部門からだけでなくユーザー企業のビジネスサイドも入れる。 DXがどこまで進んでいるかを把握することに活用する
3.診断によるインセンティブ
3-1高評価の企業は優良企業として攻めのIT経営銘柄と連動させる 3-2他社や業種内での自社の位置づけを経営者に示すツールとして利用できるようにする
3.3 DX実現に向けたITシステム構築におけるコスト、リスク低減のための対応策
ITシステム刷新のリスクやコストを抑えつつ実現するためのポイントや対応策を述べる
3.3.1 刷新後のシステムが実現すべきゴールイメージの共有
レガシー刷新だけが目的となり、新システムが再レガシーとならないように、刷新後の目標設定を経営者、事業部門、情報システム部門など、すべてのステークホルダーが認識を共有する。 その一助として「DX参照アーキテクチャ」を今後策定する
3.3.2廃棄することの重要性
システム刷新の効果的な方法は不要な機能を廃棄し、規模と複雑度を軽減すること 事業ポートフォリオの柔軟な見直しが必要とされるように、ITシステムについても既存の物はサンクコストとして新しい分野に投入することが不可欠 見える化診断から廃棄するものを仕分ける必要がある、現場の抵抗も想定されるが経営トップの強固なリーダーシップが求められる。 先行事例に置いては半分のシステムが業務上止めても問題のないシステムと判断しとめたものもある。【その事例めっちゃ知りたい】
3.3.3刷新におけるマイクロサービスなどの活用
既存システムの刷新は大規模かつ長期のプロジェクトになる可能性がある。 刷新後のシステムはビジネス・モデルの変化に合わせて、細かく更新することが求められる。それらはシステムがモジュール化され機能に分割され短いサイクルでリリースすることが求められる。 ビジネス上細かくアップデートが求められる機能については、マイクロサービス化も検討に挙げられる。まだ先行事例も少ないので実証的な検討を行う形でもいいかもしれない
3.3.4協調領域におけるプラットフォームの構築
企業の競争領域に関わらない分野においては協調領域とみなし業界毎や課題毎に共通のプラットフォームを構築することで、早期、安価なシステム開発が望める。（パブリッククラウドはある意味課題毎の共通プラットフォーム） 実施の仕方は協調領域の見極め、業界団体などの旗振り役の存在、共通プラットフォームの利用インセンティブ、諸注意事項など様々にあるが、保険・地銀など先行事例もある。【これは壮大だけど現実感があんまりない…そもそもクラウド移行だけで四苦八苦している現状があるのに…】
3.4ユーザー企業・ベンダー企業の目指すべき姿と双方の関係
ユーザー企業・ベンダー企業のそれぞれの目指すべき姿を明確にし、双方の新たな関係を構築すべく、契約ガイドラインを含め環境を整備していく
3.4.1 DXを通じてユーザー企業が目指すべき姿
ユーザー企業は既存のシステムを活用し本格的なDXが可能になる。既存システムの保守運用に割いていたものを新たなデジタル技術の活用により迅速なビジネス・モデル変革に充当できるようにする クラウド、モバイル、AIなどのデジタル技術を素早く取り入れ素早く新たな製品・サービス、ビジネス・モデルを国際市場に展開していき、国際市場での競争力を高めることが可能になる。 ユーザー企業全てはデジタル技術を駆使する、デジタル企業となっていく。【電気やガスを使わない企業がいないようにコンピュートパワーを使わない企業はいないということか…】
3.4.2 ベンダー企業が目指すべき姿
既存システムの維持管理に費やされていた人材・資金が解放されて最新のデジタル技術活用に重きを置かれるようになる。 デジタル技術の分野で競争力を維持し続けることが重要。ウォーターフォール、アジャイルを使い分けながらこれまでの受託を業務から脱却し、最先端技術活用の新規市場を開拓しアプリケーション提供型のビジネスモデルに転換する必要がある。 ユーザー企業と協働してプロダクトを開発し知財・資産をベンダー企業が保有して他の企業にも販売していくといったことも可能になるかもしれない。ベンダー企業が進む先は様々になるはずである。
3.4.3 ユーザー企業とベンダー企業の新たな関係
ユーザー企業はクラウド、モバイル、AIなどのデジタル技術を活かすべく、自社リソースの充実、他社とのパートナーシップを強化することが必要。 ベンダー企業はデジタル技術にキャッチアップし、ユーザー企業への価値提供の重要性が今まで以上に重要。ユーザー企業はその価値を正当に評価する必要がある。【人月評価をやめろということか？】 ユーザー企業がビジネス価値向上となればプロフィットをシェアするなども期待される。
3.4.4 ユーザー企業とベンダー企業間における契約
契約のあり方を見直す必要がある
1.ウォーターフォール型の開発に関する契約
現状のモデル契約は新規開発を念頭に置いている。現在は既存の刷新を求められるため、既存システム資産の分析、現行業務内容の分析、その分析に要する期間の確保、リスク認識などを契約上なんらかの形で明確化することにより再構築案件も範囲に含めるようにする。また、要件定義・設計開発を分離しユーザー企業の丸投げを防ぐ。
2.ユーザー企業におけるアジャイル開発に関する契約
現場で今後想定されるアジャイル開発は3つのパターンがある
パターンA 内製モデル 全て自社エンジニアで賄うもの…人材確保が困難
パターンB 基本/個別契約モデル プロジェクト全体に共通する事項に基づき基本契約を締結。その後小さな単位ごとに個別契約（請負/準委任）を順次締結する。 契約が複雑化し責任問題が起こりやすい
パターンC ジョイント・ベンチャーモデル ユーザー企業とベンダー企業で共同で組合を作りらジョイント・ベンチャー化する。開発から得られた収益はユーザー企業とベンダー企業に分配される。 事例が少なく、収益分配や責任関係などの契約手法が確立されていない
現状はパターンBが多いはず アジャイル開発に関しての理解が少ないとトラブルが起こりがち、仕様が明確でない場合も多く請負契約よりも準委任契約が相性が良いはずだが以下の見直しが必要
またユーザー企業とベンダー企業がパートナーとしての関係に立てるようにプロフィットシェアのモデルを構築し、ベンダー企業のインセンティブが働くようにする
パターンAについて ベンダー企業のサポートが必要になる場合が多く出向を考える必要もあり
技術研究組合の活用に関して（パターンCの異種型？） ユーザー企業とベンダー企業が協同して開発する場合や、レガシーシステムを刷新する場合に関しては技術研究組合も検討する。 主務大臣の認可を得られれば設立でき、税制上優遇措置があり、組合員は有限責任となる。将来事業化を念頭におきながらも、現時点で事業化はできない、共同で取り組む研究課題が明確になっている場合などは各種要件を満たせば認可を受けられる。 【これらの契約形態をまとめた表がPDFにあり、すごく良い】
3.4.5 トラブル後の対応 ADRの活用促進
裁判外紛争解決でトラブル解決時間の短縮と非公開性を確保することが期待される。 ADRについても契約に盛り込む検討が必要。
3.5 DX人材の育成・確保
スキルを整理し、必要な対策を講じる必要がある
対応策
1.ユーザー企業において求められる人材
- CDO:システム刷新をビジネス変革に繋げて経営改革を牽引できる人材
- デジタルアーキテクト:業務内容に精通しつつITで何ができるかを理解し、経営改革をITシステムに落とせる人
- 各事業部門でビジネス改革で求める要件を明確にできる人
- ビジネス変革で求められる要件もとに設計、開発できる人
- AIの活用などができる人材データサイエンティスト
2.ベンダー企業において求められる人材
- 受託開発への過度な依存から脱却、アプリケーション提供型のビジネス成長戦略を描き実現できる人
- 求められる要件の実現性を見極め、新たな技術を使った実装に落とし込める人
- UXを設計し要求をまとめられる人
- デジタル技術をキャッチアップし業務内容にも精通することITエンジニア
3.人材確保・育成に向けた対応策
- アジャイル開発そのものが、ユーザー企業には開発手法を、ベンダー企業には業務を知ることにつながる
- IT技術者のスキル標準や情報処理技術者試験の活用により求めらるIT人材スキルの明確化や人材育成が進められることが期待される
- 大学を含めた産学官連携での人材育成
3.6 ITシステム刷新の見通し明確化
中長期に及ぶシステム刷新のリスク管理を含めた見通しの整理をする
必要性
システム刷新には経営層の中長期的な強いコミットが必要。他方で既存システムの放置による負債は気づかれづらく先延ばしされる可能性もある。特にベンダー企業のサービス終了や高齢のエンジニアが引退する中で先延ばしは致命傷になりかねない ユーザー産業、ベンダー産業全体が一定の時間軸を共有し、DX実現のためのシステム刷新の取り組みを進めていく必要がある
対応策
2025年までに既存システムを刷新し、新たなデジタル技術を活用して新しいビジネスモデルを創出することで2030年に実質GDPが130兆円上積みされる。これよりIT投資を呼び込む ユーザー企業は自社の経営戦略や競争環境を踏まえつつビジネス・モデルの変革を一刻も早く実現すべきところはDXを実行する 他方、既存システムの刷新については見える化指標による診断やDX推進ガイダンスを踏まえつつ自社のデータ資産の評価・仕分けを行なっていき、DX実現シナリオを作る。 【DX実現シナリオのロードマップが参考になる、ちょっとゴミゴミしすぎだけど】 特に社会インフラ関係の業種での老朽化・ブラックボックス化したシステムは災害・サイバーセキュリティ等のリスクが高まり社会的な影響が大きいため、政策的な措置も必要である。 ベンダー企業はシステム刷新のサポートをしつつ最新技術に投資をシフトさせ競争力を高めていく必要がある 
4 今後の検討の方向性
３で挙げた内容の進め方などが書かれている
5 終わりに
2018年のグローバルのIT支出は412兆円、2017年の6.2%成長。しかし日本では2018年〜2022年の成長率は1.1%と予測される。 政府が推進する Connected Industriesの実現のためにもDXは不可欠。DXの重要性は認識されつつも取組は始まったばかり。 だからこそこうした研究会を開いてきた
リモートワーク、在宅勤務で役に立っている机・椅子などのアイテム類まとめ
最近在宅・リモートワーク増えてきた
最近コロナウィルスの影響で、在宅勤務 リモートワークが増えてきた中で家の働く環境を整える必要が出てきたので人の助けになればと思い、よかったアイテム類をシェア
ちなみに独身・一人暮らしを想定。
通常業務に役に立つ系
机
机は必須ですが在宅前から、持っていた机はこれ。正直独身だと作業机＝ご飯を食べる場所になるので。。。。
http:// https://item.rakuten.co.jp/sumica/f802-g1017-200/
椅子
最も重要 椅子！これも在宅前から買っていましたが、少々高くてもいいものを買いましょう。腰や首、肩を痛めると働くどころじゃありません。↓おすすめこれです。
https://www.office-com.jp/products/detail.php
ちなみに椅子に関しては個々人で会うものが重要なので、プロと相談しながら買うといいです。（今時節柄難しいのは重々承知ですが。。。）
私は以下のお店（WORKAHOLIC）で相談しながら買いました。その結果上記のエルゴヒューマンを購入した形です。
ヘッドセット
WEB会議が必要になってくるので特に重要、ヘッドフォン派もいると思いますが私は肌が弱く耳が荒れたためイヤホン形にしています。
今流行の口からマイクが遠いタイプは意外と音を拾うのが大変らしく使っていません。（使ったけどダメだった）
PC周り
モニタは7年前くらいに買った物使ってます、ヨドバシでの安売りしてたの買ったのでなんとも
あとは以下のPCスタンド、WORKAHOLICで相談した際に腰に楽なポジションを作るためにと提案された（もっと、高価な作業台を進められたが買えなかった）ので購入。
若干後掲気味の姿勢で仕事をする際に相当いい。
デスク周りの収納系
結構デスク周りの収納も必要になってくると思うのでそれを紹介
モニタ上収納
モニタ上には時計だったりなんだったり置きたくなると思うのでそれに机上ラックを購入
突っ張り棚
そで机は邪魔になるので代わりに以下を購入机のぴったり横につけてアレクサ、タブレット類を配置（タブレットスタンドあると資料見ながらWorkできるので良い）
運動不足&眠気対策
在宅勤務・リモートワークは眠くなる＆運動不足で気が滅入るのでその対策に、、、ちなみに湯沸かしポッドとコーヒーは言わずもがなです
ちなみにポッドとコーヒは突っ張り棚に置き働きながらいつでも手に取れるようにしています
スタンディングデスク
座るようの高さも調節できキーボードラックもあるこの机買いました。
今回初めて仕事机買う人はこれだけでもいいかも？
ステッパー
ちなみに元ネタは。。。メンタリストDaigoさんですw彼のアイデアを元にしています。
仕事中も休憩中も運動できるように以下を購入（安かった）
ちなみに滑車の部分などが割とすぐに異音が鳴るようになるので
KURE556とか必須。以下の記事見ながらつける場所を決めました
また騒音対策第２マット分厚い（10mm)ヨガマットを購入、この上にスタンディングデスクとステッパー を置き使用しています。
今後チャレンジしたいこと
アレクサの活用
Voiceインターフェース系のツールを使いたい。正直今まで音楽を流すくらいでしか使っていなかったのでそれ以外の活用方法を学びたい
スピーカーフォンのいいものを見つける
WEB会議でイヤフォン型ヘッドセットを使いだいぶん良くなったものの究極は耳につけないものがいい。一個買って試したが雑音やタイプ音を拾ってしまうので何かいいのないかなーと探している。
Oculus Goを使ってみた
先日、ひょんなことからOculus Goを手に入れた。
ということで早速使って見たレビュー
Oculus Go
セットアップ
初期のセットアップはiphoneのアプリで結構簡単にできる。あまり詰まらずに行えた。
ちなみに初期段階だとこのアプリの通知が必須だと思う。正直どれを楽しめばいいかなかなかわからないので。。。
ホーム画面などの操作性について
スマホのようにホーム画面があってそこから、アプリストアやブラウザが見られる。たまに操作画面がちらつくのが難点だなと言う感じ。
Oculus Go用のコントローラーはそこまで操作は難しくない。むしろ５分くらいでなれる。ただ文字入力が結構つらい。
アプリや映像を見る時
テンションが上がって動き回って周りにぶつかりそうになるので寝ながらコンテンツを探し始めてそのまま見続けると言う手法を取ろうとしたのだが、コンテンツ類は正直どれも真上を向いて見るようにできていない、、、加速度センサのせいだと思うし致し方ないけど。。。見ていてとても怖い。
試して見たアプリ・コンテンツ
Jurassic World:Blue
無料アプリの中ではまず見ておけという一品。とにかくVR体験の期待値を下げないコンテンツ。ネットワーク環境が悪いとチラ付きはひどいのでそこはダウンロードをして楽しみましょう。
CocoVR
これも無料ちゃんとダウンロードして見るべきコンテンツ。PIXARが作っただけあってVR世界がちゃんと作り込まれている。途中電車に乗って仮想空間を旅するシーンがあるがそれがとても綺麗。
Social系
全体的にどれも人が少なくまだ楽しみが味わえない感じ。日本のコンテンツや日本人が進出しないとなかなか楽しめないかもしれない。
※試して見たコンテンツ
正直Facebook360に関しては本当にOculusでやる必要があるのか疑問だった。
DMM.com
メイドインジャパンの本命コンテンツといっても過言ではないコンテンツであるはずが・・・
以下の記事にあるようなチラつき商店が合わない現象が起こりあまり体験としてよくない改善に期待
Oculus GoのDMMVRアプリが使いものにならない 焦点が合ってなくてまともに映像が見れない！ | ミレニアル世代のゆとり通信
Virtual Virtual Reality
始めてお金出して買ったゲーム。これはすごい、絶対やった方がいい。ストーリー性、ゲーム性、VRを工夫し尽くした操作性、音響。これに関しては後日、他の記事で深く突っ込んで描きたいレベル。
本当はマクロスのコンテンツとか作って欲しいんだよな、、、戦闘シーンとかランカ・シェリルのコンサートとか、ユニバーサル・バニーとか実現して欲しい。
「権力」を握る人の法則を読んで
今回読んだ本はこれ。
書評を書く前に、今回からTwitterで読書中のログをつけてみた。
以下、Twitterのログ
権力づけする話し方として、怒りを表現することが重要。正しい怒りに基づいていることを示せれば、権力があるように見える#権力を掴む人の法則https://t.co/DumLgwJdDX
— booky (@booklinbooky) 2018年5月14日
さらに話す言葉がより感情を掴むものであると良い。そのために。敵対構図の際立たせ、間の取り方、論点のリスト化、対比、カンペ無しの会話を行う必要がある#権力を掴む人の法則 #7章https://t.co/zMJ3RZA4qe…
— booky (@booklinbooky) 2018年5月14日
評判の高め方も重要、メディアなどをうまく活用し自分の良いイメージを獲得する#権力を掴む人の法則 #8章https://t.co/DumLgwJdDX
— booky (@booklinbooky) 2018年5月15日
人に反対される時などは互いに学ぶチャンス。意見が合わない人とは話さないというのはリーダーとしてはあり得ない行為、対立者にも決着後は塩を送り、常に衝突を避けるようにし、個人感情で発言しないよう気をつける#権力を掴む人の法則 #9章https://t.co/DumLgwJdDX
— booky (@booklinbooky) 2018年5月15日
権力を握るには、政治的な手腕を振るうことが自身の適正に合う環境がよい、また改革行動をとり続け、自身の身を守り、小さな行動をとることを忘れないようにする#権力を掴む人の法則 #13章
— booky (@booklinbooky) 2018年5月19日
んー読んで後に見返すと、非常に”意識高い系のビジネス本”だと思う・・・
だた、こうしたまとめに現れないが、参考文献や、インタビューを行った実在の人物のエピソードがふんだんに乗ってあり（本の最後に参考文献、インタビュー社の一覧が乗っていたがそれだけで全体の10％ほどあった）、一つ一つに対して納得性が高かった。よくあるビジネス書のように筆者の思い込みとも取れる記述が少なく、エピソードや研究を下地に引いていたからだと思う。
結構、読み応えがありかなりの時間がかかったが、読んでそこまで損した感はない。
ARアプリレビュー：アメミルを使って見た
去年年末からARに興味が出たので、少しいろんなARアプリを触って見て、感想を書いていこうと思う。今回はアメミルというリアルタイムな降水情報をARで表示できるというもの。
総評
ARを使って、下記のように天気図を表示できたことには感動した。
アメミルのサテライトアイ画像です。8日14:20の降水分布。#アメミル https://t.co/hmguiXEmHs pic.twitter.com/3re5tGdIKO
— shitan (@fumishitan) 2018年1月8日
iPhoneを動かすとそれに応じてこの天気図が近づいたり遠のいたりするのも面白い・・・
ただ、なぜこれをARで表現しなければならなかったのかがわからなかった。ARで表現するといいことがあるんだろうか？
ホーム画面
アプリを立ち上げると以下のような画面が出る
下部の3dという表示をタップするとカメラが起動しARモードが始まる。
2種類のAR機能
AR機能は二種類ある一つ目は雨雲を表示するものだ。
こんな感じで靄がかかっている、現在の雨雲が出ている方向を示しているようだ。
もう一つは、カメラモードの時にGPSマークをタップすると使える、天気図を表示する機能。
こんな感じだ…カメラで撮っている平面を認識しそこに投影している。雨量が3dで表現されていたり、平面に近づけると拡大遠ざけると縮小など直感的に操作できる。
また、カメラの角度を変えると違う地域が見えたりする。北海道にいながら沖縄を見るということもできる。
最後に
体験としては非常に斬新で面白いのだが実際にどう役に立つのかがわからなかった。もう一つの売りだった迫りくる雨を伝える機能に関しても、普通の天気予報アプリと何が違うのかがわからなかったしなぁ
